中国医疗市场近10年的变化，特别是近5年的变化，最为明显的就是决定医疗资源分布的力量对比，即政府力量与市场力量对比发生了巨大的变化。随着民间资本、外资等资本的进入，医疗资本出现多元化。我国现有各级各类医疗机构将近30余万家，其中营利性医疗机构15万家左右，营利性医院达到4千多家。而且每年增长速度十分迅速，营利性医疗机构也越来越被人们所接受和认可。但在我国，非营利性医院在医疗服务体系中仍然占具主体和主导地位。由此，营利性医院如何把握当前机遇，在竞争加剧的医疗市场中占有一席之地，这成为了医院生存和发展的关键之所在。作为营利性医院，其经营管理理念仍然是不可缺少的要素，在以人为本和以法执业的基础上，要通过正当经营尽力追求利润的最大化，这就是医院经营战略的问题。本文结合我国医疗机构分类管理的现实需要，试图分析我国营利性医院的现状、特征以及存在的问题，通过对营利性医院经营管理策略的探讨，为我国营利性医院取得较长时期的生存与发展提供有益的信息。

　　1. 我国营利性医院生存现状分析

　　1.1 医疗服务数量的增加与顾客对医疗服务品质期望的矛盾

　　2001年9月，中国开放医疗市场，鼓励发展各类医疗机构，我国营利性医院发展全面提速。2002年我国营利性医院、非营利性医院分别占全国医院总数的10。4%和89。6%，但到2007年相应变为20。3%和79。7%。在短短5年间，营利性医院的数量几乎增加了一倍。在此期间，全国营利性医院的床位数明显增加，由2002年的3。6%上升为8。2%，而非营利性医院病床则相应减少了4。5%，两者形成了鲜明的对比。从上述两类医院的发展趋势看，我国营利性医院的增长速度要快于非营利性医院。主要表现在医院数量总体的增长，以及病床规模的逐年增加。这预示着我国营利性医院有着广泛的市场和良好的发展势头。但与此同时，营利性医院的诊疗人数和入院人数并没有快速增长的趋势，从表3显示出，截止2007年的统计数据显示，我国营利性医院诊疗人次为0.77亿人，占全国不同类型医院比例的4。7%，5年间增长了1。7%。而非营利性医院的诊疗人次仍然占全国不同类型医院比例的95%以上。营利性医院的诊疗人数和入院人数在中国庞大的医疗市场中占不到5%，所占份额微乎其微。营利性医院普遍给人营利的印象，而且有时在医疗品质与财政收入相冲突的情况下，无法为民众做最好的判断与选择，因此医疗服务品质不佳、唯利是图的消息时常有所闻。以至于民众普遍认为营利性医院公信度差，不值得信赖。最近医疗市场的竞争日趋激烈，各营利性医院也不断进行改革的措施，提高医疗服务的水准，尽量满足顾客的需求，但如何赢得民众和社会的信任，建立诚信系统，这需要营利性医院长期共同努力。

　　1.2 医疗服务数量的增加与医疗资源配置的矛盾

　　随着营利性医院的不断增多，医院病床数在短短5年间几乎增长了一倍多。病床数通常能反映医院规模的大小和资源拥有量。由此可见，随着营利性医院规模增大，拥有的医疗资源越来越丰富。但从表4显示出，2002~2007年，我国营利性医院的病床使用率一直维持在50%左右，2007年甚至比其他年份有所降低。总体上我国营利性医院病床使用率不高，病床闲置的问题突出，造成床位过剩，医疗资源出现浪费的现象，一定程度上影响医院的工作效率。我国非营利性医院相对来说更具有先天优势，因为它们有固定的服务对象，因而，效率也高。这就使得营利性医院不得不提高服务质量和调整经营行为以赢得更多的市场份额，保持竞争活力，避免被淘汰的命运。那么营利性医院在医疗服务中如何将资源有效益地运用，同时提升医疗水准是值得我们探讨的问题。

　　1.3 医疗服务数量的增加与医疗保障体系全面覆盖的矛盾

　　医疗产业的最大特质之一是从单纯的医病关系到保险机构的介入，受到医疗政策或保险政策的影响很大。我国营利性医院受到保险政策与措施的影响力可以说是非常巨大的。除了优质服务外，价格战是营利性医院与非营利性医院竞争的手段。由于营利性医院的服务价格更为灵活，可以采取低价的策略来吸引病患，打价格战的空间也就出来了。但是营利性医院的这种价格优势，却在“医保定点”的阴影下显得缺乏底气。总的来说，营利性医院取得医保资格的还是比较少的，没有医保资格势必影响民众到营利性医院就诊的人数。在医疗市场存在不公平竞争的情况下，营利性医院如何利用优质服务扩大占领医疗市场，突出竞争力强的技术项目也是急需解决的问题。

　　2. 营利性医院的整体经营策略

　　2.1 提高产业的附加价值

　　营利性医院的经营必须要对焦在某个领域上。换言之，营利性医院必须要有独特的经营策略，才能在激烈的市场竞争中获得生存与成功的机会。营利性医院可以做服务科别的调整与疾病机构的改变，将重点放在一个特殊的利基市场上，提供特别的服务需求。另外，在服务结构方面必须多元化，以适应多元的环境。有些竞争力较弱的营利性医院可以选择转型成慢性病医院或是长期照护机构，提供别人较少提供的特殊服务项目（如烧伤照护、酒精戒瘾服务、肾脏透析或老人医疗服务等），充分让病患感受到服务独特性，以免在已经稍嫌拥塞的急性医护市场上，与强大的对手正面冲突而惨遭淘汰的命运；有些具有一定规模的医院则可以选择与大型医院进行策略联盟，以获取足够资源的支撑与支援。

　　2.2 建立策略联盟，对医疗服务体系进行垂直与水平的整合

　　营利性医院在医疗服务政策放开的大环境下快速扩张，但其市场竞争地位相对较弱。通过机构间互相结盟或整合，才有可能迅速地获得想要的技术与资源，实现医疗资源的合理配置，以提高自身的竞争力。营利性医疗机构进行策略联盟可以分为两个方式：①服务联盟：这种联盟方式可以针对那些缺少核心突出技术项目的营利性综合医院。通过结盟可以扩大经济规模、获取稀有资源，增加联合力量。例如几家医院互相支援其具有优势技术项目的医师人力或联合起来进行集体采购，以降低医疗成本等。②整合性联盟：这种联盟方式可以针对那些在某个地理区域里规模较小，有一定医疗服务特色的营利性专科医院和慢性护理院。可以运用结盟的方式，建立整合性服务的机制，包括临床与行政的整合，以及财务与服务提供的整合。例如需要烧伤照护、骨科康复照护等慢性病患者在接受完急性医疗机构服务，病情适当稳定后应考虑需要次一层级的医疗服务需求。因此，病患从急性医院转到护理院接受持续照护，不仅可以使病患获得最适当且最完善的医疗服务，还提高了医院资源的使用效率，减少医疗资源的重复浪费。

　　2.3 营利性医院市场营销策略应该从交易营销转变为关系营销

　　由于我国目前的社会医疗保障制度无法给营利性医院一个相对公平的竞争环境，使得营利性医院没有一个稳定的市场客源。所以与顾客及有关方面建立长期的牢固关系，就能使医院拥有许多未来的市场机会。作为营利性医院应该把关心的重点由原来的医院与病人间的每一个交易，转变为把眼光投向未来长期的利益，开始认识到保持顾客、使顾客忠诚的重要性。关系型营销的基本观点是，医院要在生存的基础上建立、维持和促进与顾客之间的伙伴关系，从而形成一种兼顾各方利益的双赢的长期关系。营利性医院在进行关系营销的策划时首先要注重与顾客建立长期的诚信关系，要有“顾客就是资源”的理念；总体的服务策略应该是从顾客的质量标准出发，贴近客户服务，同时提供更多的增值服务；在医疗服务中对病患应该有所区分，个性化服务和人性化服务应该作为营利性医院经营的特色；要致力于关注病患服务细节的感受，以人文关怀对顾客采取一对一的服务，产生亲切感和吸引力，这比花很多钱做广告效果更好，特别是当它们成为患者的口碑之后。

　　2.4 营利性医院必须要有合理的薪资制度

　　我国营利性医院可以考虑借鉴国外成功的私立医院所采取的拆帐式的薪资制度。根据专业工作内容、性质的不同，可量化程度的差异设计四套不同的人事薪资激励制度，分别适用于医师、护理、技术与行政人员。例如主治医师或以上级别的医疗服务工作可量化的程度最高，可以设计为百分之百的变动薪，按照实际医务服务量计算；技术人员的检查工作可量化程度稍低，薪资可设计为40%~50%的变动薪，然后按照其实际工作数量、每年的考核、调整为50%~60%的固定薪；护理人员照护病患的工作，则可以是65%的固定薪，加上35%的变动薪；而行政工作可量化程度最底，可设计为80%固定薪，加上20%变动薪。营利性医院必须制定弹性的变动薪资制度，以激励员工的积极性，对于努力工作的员工，也应该给予相当高的工作报酬。医院为每一位员工的发展创造长期有利的环境，才是医院能够永续的生命力。