近年来，随着我国不断深化医疗卫生体制改革，医疗卫生产业的投资呈现多元化趋势，特别是医院分类管理政策出台三年多来，大量民营资本进入医疗卫生产业，民营医院成了医疗卫生服务体系的重要组成部分，同时，在客观上也加剧了我国医疗市场的竞争。因此，只有科学分析医疗卫生行业竞争的现状，制定正确的战略，民营医院才能在竞争日趋激烈的医疗市场上占有更多市场份额，充分发挥对国有医疗机构的补充作用，更好地提供优质高效的医疗保健服务。

　　一、医疗行业竞争结构分析

　　根据著名战略管理学家、美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的竞争理论，一个行业中存在五种基本竞争力量，包括现有竞争者、潜在加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力以及供应者的讨价还价能力。

　　1. 现有医疗机构间的竞争

　　现有医疗机构包括国有医院、民营医院、中外合资医院、中外合作医院、社区卫生组织等，其中对民营医院造成竞争压力最大的是各级国有医院，特别是国有大型综合性医院。这些国有医院拥有尖端的医疗设备和医疗技术，集中了优秀的医疗专业人才，占据了我国医疗市场的绝大多数份额，是医疗保健服务的最大供给者。中外合资医院和中外合作医院则拥有雄厚的资金、先进的管理经验以及科学的医院治理模式，对民营医院也具有很强的竞争力。

　　2. 潜在加入者的威胁

　　指准备进入医疗市场的新建医院，包括政府打算新投资的国有医院、国内其他行业准备投资的民营医院、国外跨国公司准备投资的中外合资、合作医院等。随着经济的发展，人们的医疗服务需求不断增加，中国的医疗服务市场也随之加大。由于医疗服务行业有较大的利润空间，在国家鼓励医疗产业投资多元化的政策下，势必有大量社会资本投资新建医院。

　　3. 代用品或服务的威胁

　　指同样具有医疗保健作用、能够减少医院诊疗服务需求的其他产品或服务，包括卫生防疫、非处方药、保健药品、健身器材、体育锻炼、初级卫生保健、健康教育等。尽管医院诊疗服务的可替代性较差，但这些产品或服务可起到部分替代功能，在一定程度上会减少对医院诊疗服务的需求。例如，人们通过预防接种防止某些疾病的发生，通过健康教育保持良好的卫生习惯以降低患病的危险，这些都会直接影响到人们对医院诊疗服务的需求。

　　4. 患者的讨价还价能力

　　指患者寻求诊疗服务时尽量迫使医院让步，使自己获得更多的利益。随着健康教育的普及，人们的医学科普知识不断增加，这在一定程度上改变了患者在接受医院诊疗服务时的信息不对称现象。加之各种医疗机构不断增多，使得患者在寻求医院诊疗服务时有较大的主动权和选择余地，这在很大程度上提高了患者就医的讨价还价能力。

　　5. 供应者的讨价还价能力

　　指医院所需资源要素的供应者通过价格谈判或者其他手段从医院手中争取更多利润的能力。医院的供应者主要是药品供应商和医疗器械供应商。在为患者提供诊疗服务的过程中，药品和专用医疗设备是必需用品，可替代性差，而且这些药品和专用医疗设备的购买价格相对较高，在医院服务成本中占有很大的比重，因此这些供应者具有较强的讨价还价能力。

　　二、3种基本竞争战略

　　基于上述医疗行业结构的竞争分析，根据不同的竞争优势来源，在医疗市场上有3种可供民营医院选择的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

　　1. 成本领先战略

　　指民营医院通过加强内部成本控制，在较长时间内保持自己为患者所提供的医疗服务成本处于行业领先水平，并以低成本作为向价格敏感型患者提供医疗服务的竞争战略。成本领先竞争战略的主要缺点是，一旦其他医院也采取这一战略，便不可避免地发生价格战，最终会导致整个医疗卫生行业的利润率下降。

　　2. 差异化战略

　　是指民营医院向患者提供与其他医院不同的医疗服务，通过被患者感觉到的独特性，来满足患者的特殊需求，以便在激烈的医疗市场竞争中保持优势，获得超过行业平均水平利润的竞争战略。实施差异化战略可以降低患者的价格敏感度，提高患者对民营医院的忠诚度，避免同其他类型医院发生直接而剧烈的竞争。

　　3. 聚焦战略

　　又称集中化战略，是指民营医院在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的诊疗活动集中在某一特定的患者群、某种细分服务或某个细分医疗市场的竞争战略。通过实施聚焦战略，可以在整个医疗市场上划分并控制一定的势力范围，在此范围内，其他医院不易与其竞争，以便获得较稳定的市场占有率。

　　4. 民营医院竞争战略的选择

　　由于医疗卫生服务的对象是有差异的个体病人，患者需求层次不同，加之医疗服务项目繁杂，病种各异，医院不可能像企业那样可以批量生产。医疗服务市场也不同于一般商品或服务市场，普通商品或服务是一次性消费，不好可以换，甚至退货，但医疗服务如果出现问题，就直接关系到患者的生命。患者大多愿意选择医疗技术好的医院就诊，不会贪图一时便宜选择技术不好的医院。医院的根本目的是要用医疗技术为患者解除病痛，仅仅以低廉的价格来吸引患者无法保持长久的竞争优势。所以，民营医院虽然也可采取一些降低成本的措施，做到优质低耗，却无法充分地采用成本领先战略

　　基本战略类型     战略优势   战略目标

　　成本领先战略     低成本    整个医疗市场

　　差异化战略       独特性    整个医疗市场

　　聚集战略        集中一点   细分医疗市场

　　民营医院应该认真分析自己的优势和竞争对手的弱点，运用差异化战略，根据整个医疗市场的需求，向患者提供独特的、有差异的医疗服务，塑造独特的内部人文环境、高尚的医德医风、人性化的服务设施和建筑风格等，综合体现民营医院在医疗行业中有别于其他医院的独特形象，便于患者辨认和了解，建立并提高患者对民营医院的忠诚度。通过聚焦战略，进入某些细分医疗市场，服务于特定患者，建立自己的特色专科，在某一个或几个特色专科方面，技术上做到最好，服务上做到最优，从而满足特定患者提高生存质量的要求，提高民营医院的知名度和美誉度。

　　总之，民营医院应该采取差异化战略或聚焦战略，以避免与国有综合性医院直接对抗，策略地参与竞争，以便充分发挥自己在体制、机制和管理上的优势，提高医疗服务市场的市场占有率，为患者提供更多更好的医疗服务