医院作为知识密集型的服务群体, 人才成为医院可持续发展的根本保证, 人力资源与知识资本将成为医院的核心竞争力,如何加强医院人力资源的管理与创新, 已成为当今医院最需迫切解决的课题。

1 医院人力资源管理的内涵及特点

    医院人力资源管理就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动, 是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。医院人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程, 包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选录用、合理配置和使用, 还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。医院人力资源管理具有以下特点:

1.1 战略性。

    现代医院人力资源管理与开发已被逐渐提高到医院的决策管理上来, 在医院经营管理中具有全局性和战略性的地位。人力资源管理的战略性主要表现在如下几个方面:人力资源第一次超过物力资源而成为医院发展的决定性因素;人力资源管理部门逐步转变成为医院的生产部门和效益部门, 人力资源的开发和管理对医院的经营影响显著, 与医院的经济发展融为一体;人力资源管理部门由医院的执行层进入到决策层;现代医院人力资源管理注重引才借智和开发员工的创造潜能, 并且对员工进行动态管理;人力资源的开发与管理工作成为衡量医院工作优劣的重要指标。

1.2 全方位性。

    在纵向方面, 人力资源管理不仅圈定了传统人事管理的录用关系的范围, 而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后; 不仅充分发挥人才现有的作用,而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力; 不仅管好8h 的工作时间, 而且涉及到工作之外的业余时间。在横向方面, 首先, 人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性, 同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域, 而不仅仅是把其看作可供利用的资源。其次, 人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上, 也把每一位普通员工都看作是宝贵的人力资源, 不忽视、不排斥任何一个, 实行全员培训、全员开发, 以发挥每一个人的最大效能。因此, 与传统的人事管理相比, 人力资源管理具有明显的全方位性和综合性。

1.3 创新性。

      ( 1) 政策创新:医院开展的技术创新是一种创造性劳动, 必须要有政策创新予以保证, 市场经济条件下必须以市场观念和人力资源开发管理新理念创新人力资源管理制度;

      ( 2)组织机制创新:医院技术的创新来源于高效、精干的组织体系的建立;( 3) 激励机制创新:医院的分配体系, 要在效率优先、兼顾公平的基础上, 加大生产要素和责任、风险参与分配的比例, 提高技术创新附加值在内部分配中的权重, 激励、支持广大医务人员在医疗实践中的创新。

2 医院人力资源管理存在的问题

2.1 医院内部尚未建立科学的、规范化的人力资源管理机制。

    目前, 公立医院的人力资源管理还处于传统的业务管理阶段, 如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“ 事”为中心, 将人作为管理的对象, 注重人对事的适应性, 极少关心人的内在需求变化, 忽视人的可激励性和能动性,抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度, 制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度, 管理工作缺乏制度性和规范性; 缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制; 更没有按照医院发展的远期目标, 将员工包括管理层在内的作统一的规划, 以达到尽可能地利用人的创造力, 增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜, 人才资源得不到合理优化的配置。

2.2 人才的晋升与使用机制尚不完善。

      ( 1) 职称评定受学历、资历、岗位等限制在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。

      ( 2) 虽然强调考评结合, 但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度, 致部分庸者上能者下。

      ( 3) 职称评审年年有, 造成职称贬值, 同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大。

      ( 4) 职称终生制, 且与工资、绩效挂钩。这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的主观能动性和积极性的发挥。

2.3 收入分配机制缺乏有效的激励作用。

    绩效工资虽以科室成本核算为基础, 以相关的经济指标为依据, 结合管理考核指标进行测算分配, 但还是难以充分考虑相关的岗位责任、技术含量、风险程度及工作量的大小等因素。近年来收入差距有所提升, 但还是单纯的分配, 很难谈得上工作分析, 制定岗位说明书,作薪酬调查等, 从而使得人力资源管理中的激励机制很难充分发挥其作用, 难以达到提高工作效率的目的。

2.4 未能重视医院与员工的共同发展, 人才流失严重。

    目前,部分医院尚未形成明确的价值观, 没有形成良好的文化氛围, 不注重对员工价值观的教育, 使员工缺乏长期与医院共同发展的思想, 工作不安心、人才外流现象时有发生。

3 创新医院人力资源管理的设想

3.1 树立正确的人力资源管理理念: 

    人事管理工作的重点应由传统的人事管理的以人员管理为主转变为人才开发为中心,实现开发职能, 要建立起适应医院特点, 符合岗位要求的人员培训机制, 确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训。管理以人为核心, 寻找人与事相适应的契合点, 旨在人适其所, 人尽其才。

3.2 搞好员工的职业生涯规划, 营造良好的人才发展环境:

    医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体, 要为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成功与满足, 必须为每个员工提供一个不断成长和发展的机会, 员工才能体会到医院对他们的尊重。只有员工的发展与成功, 才能有医院的发展与成功。其次, 营造良好的医院人才发展环境也是人力资源管理的重要环节。良好的医院人文环境是医院文化的具体体现, 是医院长期形成的优良传统和文化底蕴, 可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围, 鼓舞员工的士气和干劲, 增加员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标, 让每位员工产生巨大的使命感和成就感, 并愿意努力将目标变为现实。

3.3 创造良好的事业和生活工作环境: 

    管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台, 才能实现医院与人才的共同发展。保证较好的工作、生活环境, 是留住人才和吸引人才的最现实问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器: 一是优厚的经济待遇, 二是优越的科技环境。在医疗卫生系统, 待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。

3.4 建立合理的薪酬体系: 

    薪酬体系合理是指医院在制定薪酬战略与政策时, 一定要综合考虑员工的自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素, 使医院的薪酬对内具有公平性, 对外具有竞争性。如果薪酬分配不当, 不仅导致员工满意度低, 工作情绪低落, 而且还会导致人才流失, 工作效率和整体效率下降, 甚至可威胁到医院的生存和发展。在实际的薪酬分配中, 要敢于根据不同的工作能力和工作业绩拉开分配档次, 向关键岗位与优秀人才倾斜,对少数贡献十分突出的技术和管理骨干, 可以通过评义, 确定较高的内部分配标准。目的是对员工劳动价值的肯定, 同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

3.5 注重员工的个人价值的实现与医院利益的统一

    将人才实现自身价值的目标同医院的发展目标有机结合, 发掘员工的主动性和责任感, 反映出“人才决定医院前途”的经营理念。医院要吸引人才, 保持其工作的热情和责任感, 就必须注重他们的个人发展, 帮助其制定个人发展计划、激发其工作积极性和创造性, 让人才创造自身价值的能力及时转化为医院整体利益和效益, 从而使人力资源与医院发展呈现一种双向互动的关系, 实现员工发展与医院利益“双赢”。

来源：海峡医界网