近年来，无论是国内还是国际上，医院发展变化都比较快，但从总的趋势来看，最重要的就是战略管理。对医院进行战略管理，目前不仅是一个现实性的话题，也是立竿见影的一个领域。

      除了医院发展趋势在不断发生变化，近年来患者的变化也比较大。曾经读过一个患者的宣言：我很现实，比几年前更加现实，我已经习惯用好的东西，因为我有钱了；我已经习惯用好的服务，因为我的要求高了；我是很自我，很敏感，又很骄傲的人，你们必须亲切友好的招呼我，才不会伤害我的自尊；你们要感激我，因为我到你们的医院去享受你们的服务，我是你们的衣食父母；我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的医疗服务，你们的服务如果让我不满意，我会告诉别人，告诉我的亲朋好友，影响他们。我更不是忠心不二的顾客，其它医院不断的提供更好的服务，希望能挣我的钱。为了留住我这位患者，你们必须提供更好的服务，我现在是你们的顾客，但是你们必须不断让我相信，选择你们是正确的，否则我就会选别的医院。

      许多人可能会感觉这个宣言有些夸张，但事实上却不尽其然。最近几年，医疗市场服务竞争越来越激烈，患者越来越重视医院服务。在医疗技术与设施设备条件相当的基础之上，唯有良好的人性化的服务才能留住患者。

      有人说，一个医院的发展，首先需要患者对其服务感到满意，即医院患者的满意度需要达到一定高度。因此，医院的发展战略尤为重要。有人把医院的发展形容成是四种人的游戏。哪四种人呢？下面分享一位院长朋友对其角色的描述：

      他说：近来脑海中常常浮现出这样一幅漫画场景：一头老黄牛（人面牛身）艰难地，神情茫然地行走在环境恶劣的沼泽地里，满头大汗，气喘吁吁，背上驮着几个巨大的包袱。在老黄牛的周围有四个人相伴，一人A戴着冠冤，挥着鞭子，训斥着老黄牛快走；一人B渴望地盯着老黄牛；还有两人C和D，一前一后，一文一武在怒目指责，谩骂老黄牛。这位院长说，我所虚构这幅漫画的注释是这样的，老黄牛是当今医院院长，A是政府，B是医院职工以及医务人员，C和D分别是媒体和广大人民群众。

      这就是目前很多院长所面临的处境。尽管如此，医院院长必须对医院发展的方向进行思考。因为医院院长对医院的发展影响重大，院长的目标在很大程度上决定了医院的发展方向。

      因此，医院战略就显得异常重要。医院的战略是指医院在市场经济竞争激烈的环境中，在总结经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求医院的生存和发展做出的长远性、全局性的谋划和方案。在这个定义中，长远性和全局性非常重要。很多人都滥用了“战略”一词，并不是医院所有的事情，我们都称其为战略。只有那些涉及到医院长远的、全局性的问题，才能称其为战略问题。

      但前面提到的战略管理，则是另外一个概念，即医院为实现战略目标制定战略决策，实施战略方案，并对战略进行控制的动态管理过程，这便是医院战略管理的含义。战略要回答三个问题：第一，医院能做什么？也就是说，要对自己医院的资源，自己的能力，进行一个科学的评估；第二，我们准备做什么？每家医院的情况不尽相同，每一位医院的院长对自己医院的发展方向都有不同的定义，但院长都应对医院发展进行规划；第三，如何才能做好？每一个计划都需要相应的实施方案，有了医院发展的宏伟蓝图，就需要制定切实可行的方案与步骤，将蓝图变为现实。

      也有人这样定义战略：战略是指医院的生存发展，战胜对手和超越对手的策略。平时经常听到这样一些名词，如“红海战略”、 “蓝海战略”等，我也曾提出过“绿海战略”。许多人都对这些名词耳熟能详，但对其内涵却不甚知晓。所谓“红海战略”简而言之就是指企业或医院在现有或已知空间里竞争；“蓝海战略”简单来讲就是超越竞争；“绿海战略”简单来讲就是指企业或医院可持续发展的问题。从战略理论及学科发展上看，“绿海战略”是一个新兴的学科。

      任何一个管理理论的产生和发展都是与当时的社会经济发展状况相适应的。战略管理主要在50年代末和60年代初产生于美国，五六十年代时正是第二次世界大战结束之际，战争结束后，美国经济由战时经济转入和平经济，大批工厂由生产军用设备转为民用物品。经过一段时间的发展，市场发生了很大变化。由于战时经济非常庞大，几年之内，经济的发展使整个市场供需状况发生了一些变化，即从战时民用品的极度匮乏到供大于需这种状态。当供大于需时，竞争就必然越来越激烈。因此，很多企业的销售都出现了问题。人们开始思考，生产的东西，牛奶不得不倒掉，生产的设备不得不拆掉当成废铁，如何避免这一问题？这时有些学者就开始研究，提出了企业应该进行规划，这个学科，英文称为Strategic Management，但最早时叫作Business Planning，即商业规划，也有叫Business Policy ，商业政策。因此，战略在最初产生时，主要探讨的是规划问题。其主要原因是人们认为在经历了惨烈的二战后，世界应该处于一个短暂的和平发展的时期。在这一时期，人们认为对未来包括经济的发展是可以预测的。因此产生了以规划为主的战略理论，最早出版《企业战略》是在1965年。早期的战略，对于绝大部分企业，包括医院这种机构，在进行战略规划时，都采用了一种规划工具，叫SWOT分析。SWOT是强项、弱项、机会和挑战的缩写。

       许多医院管理者经常会抱怨思考战略问题时非常倦怠，茫然无绪。其实，如果能掌握一些简单工具，在思考这些战略时，借助工具，就能事半功倍。

      例如，在制定战略管理时，一定会涉及到对环境的分析，环境分为外部环境和内部环境，外部环境分为宏观外部环境与微观外部环境；内部环境指医院内部的环境。微观外部环境主要指行业环境，如医疗服务产业的外部环境。在进行外部环境分析时需要区分哪些属于外部环境。有一种分析法叫作PEST，P指的是Political政治环境，E指的是Economic经济环境，S指的Social社会环境，T指的是Technological技术环境。再加一个E，因为近年来环境越来越受到重视，所以很多行业需要考虑Environmental环境因素。因此，在进行外部环境分析，思考问题时，脑海里应该建立框架，即PEST分析法，根据其含义，从这四方面去思考问题，就可以做到八九不离十，事半功倍。

      此外，还可以采用上述提及的SWOT分析工具。所谓SWOT，是指通过外部环境分析来发掘医院发展存在的机遇（O）以及面临的挑战（T）。然后通过对医院内部资源进行评估，了解医院的强项（S）和弱项（W），再进行配比。从外部环境分析中，找到医院发展存在的机遇，然后根据自己的意愿，结合医院内部的优势，即对SWOT进行配置，通常被称为SO组合，这就是思考战略的一个非常简单的办法。

      战略分为不同的层次。对于医院管理而言，医院的战略主要分三个层次，第一是医院总体战略，即医院定位；第二是医院经营战略，也称为竞争战略；第三个是职能战略。诸多医院管理者经常将战略以及其不同层次混为一谈，把战略的某一层次视为总体战略。

      医院总体战略分为成长型，稳定型，紧缩型，混合型。成长型指扩大医院的经营范围；稳定型指稳定医院现有服务领域，但稳定不等于不发展。紧缩型，就是医院管理者发现有些服务项目并不能给医院带来经济利益，于是进行思考是否将其压缩甚至是撤掉。

战略管理主要分为三个阶段，首先是战略定位，然后进行战略选择，前面提及医院总体战略分不同层次，不同层次有不同的战略选择。最后一步是将其付诸实施。这便是战略管理的三个阶段：制定战略分析战略、制定方案、实施方案。分析战略时，需对两个环境，即外部环境与内部环境进行分析。同时，战略也应包括对愿景和任务的描述。

      不同医院的战略管理不尽相同。小医院与三甲综合性大医院，民营医院与公立医院，在战略上有着明显差异。对医院而言，没有最好的战略，只有最适合的战略。有个鲁国人，擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢，他想迁到越国去，越国在南方。他的朋友对他说，你到越国去一定会变穷的，这个鲁国人问为什么，其朋友回答说，草鞋是用来穿着走路的，但是越国人习惯于光着脚走路，白绢是用于做帽子的，但越国人习惯于披头散发，用你的长处到用不到你的地方去，这样你不穷才怪呢。此故事讲的是一个人，但医院同样如此。在制定战略时，要用已之长。这就要求进行内部环境分析，首先应对自己之所长进行科学评估。有些医院觉得是自身优势的地方，或许是我优，他更优。从竞争与战略的角度讲就不能称之为优势了。

      战略管理这个学科的产生，是在以美国为首的西方国家产生的，将其运用于中国，便出现明显差异。《道德经》开篇即说，“道可道，非常道”，在中国市场的营销环境下，从策略层面和市场竞争的某一阶段表现来看，应为“非常道，倒可到”。但一些中小型医院和民营医院，在竞争时要避免出现过去几年来在保健品营销领域所出现的这种状况。没有人认为保健品吃了没用，没有人认为这个行业不是一个朝阳行业，但是十多年来，保健品行业由原来的红红火火到后来过街老鼠，人人喊打。这种短线操作，虽然在中国这种特殊市场环境下频频得手，但也由此导致了“一幕幕企业迅速崛起和轰然倒塌的悲喜剧”。

      在战略管理过程中，重中之重是进行战略定位。医院定位是指医院服务在患者心中的特殊印象和特色。就这方面而言，很多医院都存在着没有特色的问题，即使是大医院，如果没有特色，也会出现问题。

      因此，医院定位主要是为了建立医院特色。定位一词首先是在广告领域提出。关于定位的一个经典案例是“七喜”汽水。“七喜”汽水将其定位改为“不含咖啡因的非可乐”。碳酸饮料如可口可乐、百事可乐大部分都含有咖啡因，关心健康的人就必然有这种顾虑。所以“七喜”将自己定位为“不含咖啡因的非可乐”。在可口可乐、百事可乐这些大品牌称霸天下的情况下，“七喜”汽水依然一举成为美国饮料行业第三品牌，其定位功不可没。

      定位并非是刚一开始启动一项服务或销售一种产品时就可以实现，在经营过程中，也需要根据实际情况对自己的服务重新定位。定位需要研究市场。何谓市场？在消费品领域就是消费者，在医疗服务行业就是患者。研究市场就要研究患者或者消费者。

      有人把中国的消费者进行了一番研究，将其分为几类。第一类，为敢于冒险者，在全体人口中大概占14%左右；第二类为努力耕耘者，占22%；第三类为价格至上者占27%，潮流追随者占26%，时代落伍者占10%。因此，定位需要明确服务对象。例如，若是生产越野吉普车的企业，其主要目标消费者毋庸置疑应是敢于冒险者。

      因此，并非所有的消费者都是目标客户，对医院而言亦是如此。医院是对所有人民群众服务的，但就定位而言，必须要有主次之分。关于定位，有个工具叫STP，S代表Segmenting，为细分市场，T代表Targeting，即目标市场，P代表Positioning，即市场定位。从某种意义上来讲，营销即STP，就是通过对市场进行细分，选择目标市场，进行定位。对于医院而言，通过对目标患者进行市场细分，来了解不同细分的市场，检测是否有未被满足的需求。市场细分需遵循三个原则，即可衡量性，可进入性，相对稳定性。

      因此，对医疗市场进行具体细分，要有一定的方法和原则以及标准。其中之一是地理细分，如医院管理者是将医院定位为一个全国性的医院，还是地区性的医院，还是社区医院？这便是从地理角度去考虑。第二个市场细分法，便是人口。如年龄、性别；疾病；疾病种类；疾病发病季节；职业等。市场细分的目的，主要是为了给医院提供战略定位，并发掘建设其特色。然后制定和分析战略，拟定实施方案，并付诸实施。