你无论做什么，总是不可避免被更好的竞争对手挖走一些人。然而，这并不是大部分人离职的原因。《为什么企业如此不善于挑选、挽留和激励人才?》一书中一共列出了十点理由，但是其实一句话就可以概括：“大部分公司都在嘴上承认优秀员工的重要性，但从他们对待员工的实际方式上，却看不出有多重视员工。”医院也是如此，也许医院总是说要改变，但是却没有明确的目标或者承诺。 　　

　　那些能够留住各个级别优秀员工的医院管理，对待员工就像是对待宝贵的合作伙伴，共同迈向医院的成功之路。下面是一些具体的表现：       

　　体现融入：每个人(尤其是优秀的员工)都希望能感受到他们是医院成功道路上不可分割的一部分。好医院会通过两种简单的方法来做到这一点： 　　

　　1)让员工了解医院营销的决策，以及如此决策的原因。 　　

　　2)让他们尽可能地参与到决策中来。       　　

　　所以，首先，应该坦诚如一地与员工沟通医院的重要信息。如果一则关于医院的重大消息是从报纸上读到的，这种感觉会很糟糕。无论是好事还是坏事，都应该首先与你的员工分享。 　

　　其次，无论何时只要条件允许，都尽量让员工参与医院的决策流程。可以通过各种形式，从当面询问到让员工填写问卷，然后，通过实实在在的方式反馈这些意见，这样，就能建立起一种医院文化，将领导的决策过程尽可能地下放到医院的基层。 　　

　　给予支持：在那些难以挽留人才的医院培训里，员工大部分时间都会觉得无所适从。你可以通过多种方式体现对员工的支持，但最佳的方式能够让他们觉得你是真心关怀他们的成功：定期与他们交流工作;尽可能为他们排除障碍，提供他们所需的资源;询问他们的职业理想，想办法帮助他们成长。 　

　　提供好的工作机会：优秀的人才渴望挑战。在一家没有将员工放在第一位的医院，工作的分配基于医院的需求，通常也要求员工按既定的方式来处理工作。而一家能够留住人才的医院，会花更多力气来将员工的热情和天分与工作要求相匹配。同时，也会鼓励员工寻找更好、更快、更要效率的工作方式。 　

　　认可他们的贡献：绝大部分人都希望自己的努力工作和优秀业绩能够得到赞赏。让你的员工时常了解到，你很清楚他们在做什么，也很感谢他们的努力和成绩。做到这点并不难。 　　

　　你也许已经意识到，以上四点其实都需要良好的管理和领导能力，同时也需要营造出一个坦诚、透明、待遇稳定良好的医院文化。这两方面包含了一个成功医院所需的大部分元素——当然也包括了留住优秀的人才。 　　

　　给医院的建议 　　

　　一、留人应树立新理念

　　1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对医院的贡献率也越来越大，所以人才成了医院间争夺最激烈的资本。在美国，医院董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40% 以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是医院发展的最佳动力源泉。  

　　2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些医院总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本医院员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使医院的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。　

　　3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作;人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬;人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，医院必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。 　

 　当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“ 生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。 　　

　　二、留人应重视“四靠” 　　

　　1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。医院有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内医院特别是国有医院最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。     　　

　　2.靠医院文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。医院必须拥有自身的医院文化，医院文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为医院服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在医院内部有机会得到再造与升值。如果医院没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

　　3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。 　

　　4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在医院管理者当中有所谓“58(岁)现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。 　

　　三、留人要为之提供“平台” 　

　　1.公平竞争的平台。医院内部的环境对于每一个员工来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，医院内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进医院相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些医院内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。 　　

　　2.参与社会分工合作的平台。不少医院在留人上有一个误区，就是要求员工成为医院的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个医院所独有的财产。 　　

　　3. 医院领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，医院领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样医院的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待;对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。 　　

　　医院间的竞争实际上是人才的竞争。当今医院间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各医院来讲是一个十分重要的管理课题。当今的医院应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住医院的“明星”，留住骨干员工，医院才能更好地前行。