“人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。”
     王石在他的著作《道路与梦想》中曾这样阐述人才的重要性。
     那么，万科是怎样培养人才呢？
    

     曾任万科人力资源部总经理的杨彦分享了这7大卓越计划：
     01
     万科新动力
     1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。
     值得一提的是，万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的接近30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。
     02
     海盗行动
     万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内，有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而“学习中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。
     “海盗行动”确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。
     03
     007行动
     007行动，对外更多的叫社会精英行动。
     2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。
     那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。
     所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。
     04
     千亿计划
     千亿计划设定的目标是三年选送1000个人去日本学习，而花费大约是1亿人民币。这个计划的初衷来自王石对提高中国的工程质量水平，提高房地产行业的工程质量管理水平，提高万科的工程管理和质量文化等的倡导。这代表了一个企业的决心和魄力，并非是急功近利可以完成的。
     现在陆续已有500多人先后在日本学习，长则一个月、短则半个月或者一周的时间，包括一线公司的总经理、集团高管，还包括工程、采购、设计、营销等等这些专业人员以及客服人员。
     这个计划真正体现了一个企业的使命感。
     05
     跨界学习
     跨界变革时代，万科也意识到房地产行业确实不能只在同行业内互相交流学习，更应该走出去。从去年开始，万科管理学院先后安排了由总裁郁亮亲自带队，每次几十到一百多人的团队，去华大基因、阿里巴巴、百度、腾讯、海尔、小米等企业，通过实地了解这些不同行业、不同类型、不同规模的公司，学习他们的经验。
     在万科，推崇“学习是一种生活方式”，给高端人才提供的培训就是跨界学习，向优秀的人学习更优秀的思维，而并不局限于某一个行业，只有这样才会让思维跳出固有的模式，发生质的飞跃。
     06
     珠峰行动
     一线公司的总经理，包括总部职能部门的总经理是一个企业最核心的群体，如何能对这个群体进行有效的培训对一个企业的发展至关重要。2011年，遍访了很多名企、商学院之后，将华润的60班、70班，包括后来的80班等作为了学习的榜样和方向。
     为什么叫“珠峰行动”呢?因为这个班里的每个人都要给自己设定一个挑战性的任务。
     最开始的时候要求每个人都登珠峰，但这不够现实，现在修订为每个人都要跑马拉松，女性可以半马、男性可以全马，现在这部分人有约三分之一已经跑完全马。在这里，你必须要给自己设定一个要跳好几跳才能够得着的目标，这也是一个对自我挑战。
     最初给这个人群设定的培养目标叫做“培养万科未来事业的接班人”。
     王石先生曾经说过，“世界上最难攀越的山其实就是自己”。其实每个人心里都有一座山，每个人都有自己的目标，但是要想达到这样的目标，最难克服和最难跨越的可能就是自己的那些困难、弱点、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障碍等等。
     07
     打开自己
     NGO，塑造杰出领导人，这是合益的一个很经典的王牌课程，三天半的时间，就是去打开自己。
     前期工作比较复杂，有大量的测评工作，其最重要的目的就是把自己打开，看一下自己究竟是什么样子，包括个人素质，个人的领导风格，对于组织氛围的影响力等等。这些方面都会以一个报告的形式呈现。
     在这个报告出来以后，最重要的环节是每个人必须晒报告。班主任，也就是直接上司郁亮总裁，还有分管人事的执行部门都坐在后面，而学员要当着大家的面来晒自己的长项和弱项，这对于作为在各地是“一哥”的人，是有很大的压力。
     这一课对大家很有触动。很多人上培训的时候，包括很多特别聪慧、特别牛气的老总们，觉得集中四天的时间到深圳总部，可能最大的事情就是能静下心来处理邮件，晚上跟远方的同事联线开会。
     但是从培训的第一天开始，老总就告诉秘书这几天的时间所有的手机都是关机的，没有时间来接电话，不是因为组织上不准接电话，而是因为离开课堂五分钟、或者几分钟的时间，对个人将是最大的损失。当培训的内容能够真正帮助到学员，能够让学员觉得对他自己是真正有启发的，才能留得住人，留得住心。
     伴随着整个两年的时间，还有很多人文、艺术、哲学、历史、经济、军事等等这样的课程。比如“中国哲学”是北大的哲学系主任王博老师任课。另外还有讲述《红楼梦》的课程。《红楼梦》跟企业管理其实没什么密切关系，但是作为企业未来的中坚力量，这些人一定是更加复合的。更加懂人的人，才能成为一个好的管理者。
     第二门课叫做“感知世界”，这与万科自己的战略有关，因为万科要成为城市配套服务商，所以对于管理者来说要学会了解这个世界，学会认识这个城市，感知这个城市。
     我们从这样几个维度来考虑：第一是人口;第二是城市化的进程;第三是社区活动;第四是心理学。做房地产的人如果不了解城市，不了解人，不了解社会，不了解社区，不了解每个个体的心理，在未来是很难做好的。
     第三个叫“领悟模式”，属于战略模块。我们尝试跨界学习，选择了阿里巴巴。阿里巴巴是一个可以把生意模式阐释清楚，而且把它变成现实的企业，所以我们在生意模式方面重点学习了杭州的阿里巴巴。同时我们邀请了老师来给我们讲战略课程，这种战略采购的课程会非常多。
     我们每次课程之后都有领导力复盘的环节、还有PK的环节，我想在设计中都会有很多的考虑。
     这个模块最后到规划落实的阶段，我们请到了哈佛商学院的普鲁斯来给我们讲课，普鲁斯曾经在IBM战略转型时在那里工作，所以对企业非常了解，IBM的战略转型是全世界都非常关注的，再加上普鲁斯的哈佛商学院的一些背景以及他对中国的兴趣，都成为我们选择他的原因。