如果说 ,民营医院发展的重点在于打造品牌的话,那么支撑其品牌优势的两大支柱就是人才优势和技术优势。
    

     因此民营医院要想成功打造属于自己的品牌，除了要打造属于自己的特色技术优势以外，制定合适的人才培养战略，突破人才培养的瓶颈期，也同样非常重要！下面小编就和大家介绍一下何谓4大人才培养战略！
    

    

     民营医院的人才现状
     1、人才储备处于公立医院的高压网之下
     不容忽视的现状依然存在 ,公立医院不但拥有优秀的一线人才和先进的技术设 备 , 而且能使这些人才和技术不断处于更新状态,从而对民营医院始终保持着竞争的强势地位和高压态势。
    

     目前，人才劣势及其由此派生出的技术劣势,是民营医院可持续发展中的战略性瓶颈问题。其复杂性和艰巨性, 在目前的体制和机制下,还没有有效的解决途径。
    

     面对公立医院人才流动的高压竞争的现实 , 民营医院只能退而求其次, 选择发掘二线人才 , 弥补自己在人才和技术上所处的劣势。
    

     2、人才流动性大和稳定性差
     调查显示，一些民营医院，医技人才年平均流失率为20%—25%，严重影响了民营医院医院服务提供和医院人才队伍建设。随着民营医院的快速发展，民营医院的人才流失率日益加剧。
    

     民营医院人才流动主要呈现出以下几个特点：从老民营医院向新开的民营医院流动，从规模小的民营医院向规模大的民营医院流动，从待遇差的民营医院向待遇好的民营医院流动，从管理不规范的民营医院向管理规范的民营医院流动。
    

     3、民营医院人才分布的整体结构不合理
     很多时候，民营医院所能给予的待遇和社会地位是有限的，所以很难吸引真正的骨干性人才加盟到民营医院，民营医院聘请的人才主要是从公立医院退下来的高职称专家和刚从学校毕业的应届毕业生。
    

     与传统的公立医院“金字塔”型的结构相比，民营医院很明显呈现出一种退休返聘多，刚毕业多，而真正有经验有技术的中青年人才少的“哑铃型”结构。
    

     而真正有经验的老技术专家又因为年事已高，或者是因为身体病痛，在面对医院高强度的工作的时候难免心有余而力不足，但是刚毕业的小丫头小伙子又难以挑起医院的大梁。这就是当前我国民营医院的普遍现状。
    

     4、人才招聘渠道过于单一加大了甄别的难度
     民营医院招聘人才的方式和一般的民企差不多，基本上都是通过人才招聘会,或者是通过浏览一些人才招聘网站，甚至是医院内部人员的关系引荐等几个方式。真正优秀的人才难免会觉得民营医院的吸引力不大，而转投公立医院。
    

     所以最终的结果通常是很容易招聘到一些技术水平一般或者是管理水平较低的人才，但是却很难招聘到中层管理人才和高级技术人才。
    

     而且民营医院的招聘和筛选缺乏相关机构的测评和评估，医院招揽人才主要是通过观察面试人的简历和证书。但是简历和证书难以避免存在一些夸大其词的部分，真正的医生的工作能力却难以通过实际的方式进行衡量。
    

     民营医院的4大人才培养战略
     1、次中选优策略
     “次优选择”出自西方经济学界的“次优定理”或“次优理论”，是对应“最优选择”演绎出来的一个专业词汇。
    

     民营医院的现有条件决定了民营医院在人才选择上难以两全的局面，所以我们只能在现有的人才条件中进行选择，权衡利弊得失，利中选大，弊中取小，择优限劣，尽量选出最利于医院发展的人才出来。
    

     “最优”往往太过理想化，很难做到，最好回避。“次优”则比较现实，容易实现，常常为许多民营医院选择人才的策略之一。
    

     2、重点培养策略
     作为一门注重实践的科学, 医学理论知识的掌握, 只不过为日后的发展奠定了一个坚实的基础 , 要真正成为一流的医学专家 , 最关键的还是医学实 践经验的丰富与积淀。
    

     尤其是作为年轻的医学生 , 尽可 能多的临床经验的积累和磨砺, 是其最终成为医学专家的必由之路。在公立医院 , 人才处于相对饱和的状态 ,能够获得临床实践的机会相对分散 , 这就相对拉长了人才成长的周期 , 导致成才周期的客观延长。
    

     与公立医院比较起来 , 民营医院的成才环境优势明显。对人才的渴求和对人才尽快 成长的需求 , 使民营医院形成了一种有利于人才快速成 长的客观环境———“独苗效应” 。
    

     民营医院应当在自身制度创新的大环境下 , 注重发掘和重点培养有限人才身上的创新潜能, 并使二者有机地融为一体 , 成为有民营医院特色的人才战略。
    

     3、多渠道引进策略
     目前民营医院有两种模式：一是坚持培养为主、引进为辅的原则，即医院在引进外部人才的同时，更关注现有人才的使用和重点人才的培养；二是以引进为主，培养为辅。
    

     民营医院可以主动定向培养医疗全科医生大学生到民营医院就业，增加高水平人员的生活薪酬福利待遇，支持民营医院骨干力量的进修培养、业务培训、学术活动，和医院技术人才申报学术技术带头人及后备人选，使其专业人员有公立医院从业之感，以此稳定并激发其干事创业意向及精神。
    

     聘用离退休专家的同时，坚决贯彻政府的多点执业制度，民营医院必须多渠道引才、用才，弥补和增加其医疗技术不足与服务范围，提高医疗服务能力。
    

     4、人才福利保障策略
     民营医院要吸引人才、留住人才，建立具有合理性和公平性的薪酬福利体系是人才管理的首要条件。只有真正合理有序、公平公正的人才福利保障体系，才能让真正的技术骨干人才心甘情愿留在医院。
    

     医院薪酬提供可以通过横向和纵向来比较。横向就是与医院同行同类岗位的比较，审视医院的薪酬所处的层次；人才也会在在组织内部不自觉进行纵向薪酬比较，审视医院关键人才的薪酬是否在医院内部同样处于“关键”位置。
    

     所以人才福利保障策略的指定，急需要医院考虑到同行业的薪酬水平，又要考虑到同一医院里，不同岗位人才的薪酬水平。考核员工的工资待遇要综合考虑到员工的技术水平和绩效的高低，通过合理有效地评估，透明公正的发放到员工的手中。
    

     结束语
     人才的培养是医院发展最可靠、最持久的动力和源泉。要破解民营医院人才困境，除了需要贯彻上面的四条人才策略之外，还应该积极思索其他的策略，不断地根据医疗人才流动现状，与时俱进的调整策略。