对于经营者来说，充足的资金、设备和优秀人才都是维持经营的重要资源。但若想让这些资源得到高效、稳定的运用，并防止企业内部危机发生，就需要设计一个好的制度做保障了。尤其是财务制度，直接影响着企业的生存！
     稻盛和夫先生在他的书《稻盛和夫的实学：经营与会计》一书中，稻盛和夫分享了自己为京瓷制定的财务制度与工作心得，希望对大家有所帮助。
     我的经营哲学的根基是“以心为本的经营”：
     创立京瓷时，因为深感责任重大，我经常夜不能寐。当时我对企业经营一无所知，“依靠什么去经营企业才好呢？可以依靠的东西究竟是什么呢？”我认真地、反复地思考。烦恼之余，我领悟到，最重要、最值得重视的就是“人心”。人心易变，人心最不可靠，但这个世界上最可靠的也是人心。
     实际上，京瓷本身就是在衷心信任我的人士的支援之下，由相互信赖的伙伴共同创立的。
     就是这样，一方面人心具备强大的力量，同时人心也有脆弱的方面，无意中的一念之差，就会让人犯下过错。因此，要贯彻“以心为本的经营”，要保护员工，就要注意到人心脆弱的一面。这是设计“双重确        认”制度的初始动机。所以，制定这项制度的背景绝不是什么“人不可信”或“性恶说”。
     恰恰相反，制度之下流淌着的，是对人的关爱之情，是不忍让人犯错的善的信念。
     诚实的人也难免一时鬼迷心窍。比如稍稍挪用一下公款，事后就还。开始这么打算，后来却由于某种原因还不上了，这样就会铸成大罪。这是管理上的漏洞造成的罪过。纵使人起贪念，但制度上如有切实的防范，这种贪念就无法实现，人就不会陷进犯罪的泥坑。
     企业中这种保护性机制设计得越是严密，就越能体现出对人的关怀：
     为了不让员工有犯罪的机会，从原材料的接收、产品的发送到应收款的回收，整个管理系统在逻辑上必须具有一贯性。
     如果迁就一个个管理者的“方便主义”，而损害了系统的一贯性，那么，个别管理者小小的判断失误，就会酿成重大的问题。特别是企业的经营者，在会计、资材等管理系统的运行上，因时间或场合不同，而      做出自相矛盾的决断，这就等于否定了自己经营的一贯性，这会造成整个管理系统的崩溃。
     看一看报纸上各行业的舞弊丑闻，就可以明白，经营者自我本位的、不严肃的判断，招致了动摇公司根基的重大问题。在这个基本点上，经营者首先必须严格自律。
     或许有人认为，“双重确认的原则”是发现和防止错误的技术性手段。但是，之所以需要这样严格的系统，真正的目的在于创造一个珍惜人的职场环境。
     让两个以上的人和部门互相审核、互相确认，由此推进工作。存在这样一个严格的制度，员工犯罪就可以防患于未然。同时，可以营造出一个具有紧张感的、生机勃勃的职场氛围。
     这是一套对经营活动进行管理的机制，只有让这套机制正确地、充分地发挥作用，才能够在更高层次的爱和利他心的基础之上，顺利地经营企业。
     作为新上任的企业经营者或年轻的部门领导，大多会为管理下属而颇为烦恼——严苛了，怕自己被下属反感；太随和宽容了，又怕大家懈怠。一位刚继承了父辈企业的年轻经营者向稻盛和夫道出了自己这样的困惑。作为打造了两家世界五百强的“经营之圣”的稻盛和夫，是这样为他解答的......
     登普通的小山，与登珠穆朗玛峰这样的大山相比，登山者所必需的技术、装备与经验是相差很大的。想登珠峰，技术就要修炼得更高超、装备需要更高阶，经验要更丰富；如果目标只是登上小山坡，就不用费这么多周章。
     经营也是一样，先设定具体的目标，再根据目标找出达成此目标的方法。然而很多人却都在这么简单的逻辑中迷惑。
     举个例子，我年轻时，有些经营者会这样对我说；
     稻盛先生，你的生活方式让人觉得像四方形一样，有棱有角的，这样的人生过得是否太辛苦了？做人嘛，应该随和一点，世间本来就成败互见的呀！我本身就是个迷糊的社长，也经常遭遇失败，因此我的干部与员工认为‘我们的总经理很人性化’而仰慕我，并一直守护着我；我非常了解部下的缺点，也容忍他们的失败，因此即使我是第二代经营者，员工还是死忠地跟随我。稻盛先生，你未免太欠缺肚量了！你这么刚正不阿，部下一定都很怕你吧！
     在我年轻的时候，也曾认为“这也是一种道理”。其实那是不对的。
     “为了让自己达到最终目标，一定得这样安排、一定得这样做才行”的思考逻辑，在经营中是非常重要的。如果连目标都迷失了，那达成目标的做法也无从谈起。
     我认为，作为经营者，单纯以“要被人仰慕、追随”为最终目标本身就很有问题；所以，他所说的做法也无甚意义，因为“做法”原本就是依“目标”而定的。
     例如：企业是继承来的，父辈已打下牢固基础，如果只需继承者保持盈利不低于从前，那么，以这种柔软随和的方式来经营，也马马虎虎过得去。
     但作为我这样从0开始创业的人，以“在30年后的企业营业额达5000亿日元，国内外企业员工人数达30000人以上”为目标，则绝对不能选择这样的经营方式。
     你要知道你的经营管理方式，由你所定的目标决定。
     对员工是温柔随和、人性化，还是要求严苛，都是为企业的最终目标服务。被人追随、仰慕，是达成目标的“办法”。如果弄乱这个逻辑关系，则会把经营之路走歪。
     所以，切勿迷失自己真正的目标。
     就像在野外探险一样，如果遇到了浓雾看不清前路，就得先退回到原点。否则，不清晰地对着目标想办法，乱走乱碰，再辛苦也是徒劳。